Comprendre la matrice d’Ansoff : définition, origine et objectif

Avant de voir comment utiliser la matrice d’Ansoff, il faut déjà comprendre ce qu’elle recouvre concrètement. Car ce schéma, même s’il paraît simple au premier regard, repose sur une logique stratégique bien précise.

Qu’est-ce que la matrice d’Ansoff ?

La matrice d’Ansoff est un outil d’aide à la décision stratégique qui permet de comparer les principales options de croissance d’une entreprise.

Pour cela, elle s’appuie sur deux éléments essentiels, représentés dans un graphique simple :

• les produits, placés en abscisse (horizontalement) :
  • produits existants à gauche ;
  • nouveaux produits à droite,
• les marchés, placés en ordonnée (verticalement) :
  • marchés existants en bas ;
  • nouveaux marchés en haut.

Concrètement, cette matrice aide à voir si votre développement passe par vos offres actuelles ou nouvelles, et par vos marchés actuels ou nouveaux. C’est ce qui permet ensuite de distinguer plusieurs stratégies.

C’est aussi pour cette raison qu’elle est encore largement utilisée en stratégie marketing et en développement d’entreprise.

Qui a créé la matrice d’Ansoff ?

La matrice d’Ansoff a été créée par le mathématicien et théoricien du management russo-américain Igor Ansoff.

Il présente cet outil pour la première fois en 1957 dans la Harvard Business Review, dans un article intitulé Strategies for Diversification. À l’époque, Igor Ansoff travaillait sur les questions de stratégie d’entreprise et de croissance des organisations.

Au cours de sa carrière, il a accompagné plusieurs grandes entreprises et publié plusieurs ouvrages consacrés au management stratégique.

La matrice qu’il a proposée est rapidement devenue l’un des outils les plus connus pour réfléchir aux stratégies de développement d’une entreprise.

Aujourd’hui encore, plus de 60 ans après sa création, la matrice d’Ansoff reste largement utilisée par les dirigeants, les consultants et les équipes marketing pour structurer leur réflexion stratégique.

À quoi sert cet outil stratégique ?

La matrice d’Ansoff sert à choisir la stratégie de croissance la plus adaptée à une entreprise.

Concrètement, elle vous aide à vous poser les bonnes questions avant d’agir :

• Faut-il vendre davantage à vos clients actuels ?
• Faut-il viser un nouveau marché ?
• Faut-il lancer une nouvelle offre ?
• Faut-il combiner nouveau produit et nouveau marché ?

Son intérêt est de structurer la réflexion avant de prendre une décision. Au lieu de partir dans tous les sens, vous pouvez comparer plusieurs options de croissance selon :

• le niveau de risque ;
• l’investissement nécessaire ;
• les ressources internes à mobiliser.

Autrement dit, la matrice agit comme un premier filtre stratégique. Elle permet d’explorer les différentes pistes de croissance possibles avant d’entrer dans une analyse plus approfondie du marché, des ressources disponibles ou du modèle économique de l’entreprise.

Les 4 stratégies de croissance de la matrice d’Ansoff

Maintenant que vous savez ce qu’est la matrice d’Ansoff et à quoi elle sert, voyons concrètement comment elle fonctionne.

En combinant l’évolution de vos offres et celle de vos marchés, la matrice d’Ansoff fait ressortir quatre grandes options de croissance :

1. la pénétration du marché ;
2. le développement du marché ;
3. le développement de produits ou services ;
4. la diversification.

Chaque stratégie correspond à un niveau de risque et d’investissement différent. Certaines reposent sur des activités que l’entreprise maîtrise déjà. D’autres impliquent au contraire d’explorer de nouveaux territoires.

Voyons maintenant ces quatre stratégies plus en détail.

1ère stratégie : la pénétration de marché : développer les ventes sur un marché existant

La pénétration de marché consiste à vendre davantage de produits existants sur un marché que l’entreprise connaît déjà.

Dans cette stratégie, l’objectif n’est pas d’innover mais de renforcer sa position sur son marché actuel en gagnant des parts de marché.

Pour y parvenir, une entreprise peut par exemple :

• cibler des segments de clients encore peu exploités ;
• ouvrir de nouveaux points de vente ;
• proposer des tarifs plus compétitifs ;
• mettre en place des promotions ;
• renforcer l’action des équipes commerciales ;
• fidéliser davantage les clients existants ;
• etc.

Dans ce cas, elle ne change ni son produit ni son marché. Elle cherche simplement à vendre davantage sur un marché qu’elle connaît déjà.

À première vue, cette stratégie semble la moins risquée, car l’entreprise reste sur un terrain familier. Cependant, elle peut présenter certaines limites.

Si le marché est déjà mature, la croissance devient difficile et la concurrence peut s’intensifier. Les entreprises peuvent alors entrer dans une guerre des prix ou augmenter fortement leurs dépenses marketing, ce qui peut réduire la rentabilité.

De plus, se concentrer uniquement sur un marché existant rend l’entreprise plus dépendante des évolutions économiques ou des changements de comportement des consommateurs.

Si ce marché change ou ralentit, l’entreprise peut être directement fragilisée.

Par exemple, cette dépendance devient problématique si :

• la demande baisse ;
• les habitudes des consommateurs évoluent ;
• la réglementation change ;
• un concurrent important arrive sur le marché.

Dans ce cas, l’entreprise dispose de moins de relais de croissance pour compenser.

2e stratégie : le développement de marché : trouver de nouveaux segments

La stratégie de développement de marché consiste à vendre des produits existants sur un nouveau marché.

Autrement dit, l’entreprise conserve son offre mais cherche de nouveaux clients.

Pour cela, elle peut par exemple :

• s’étendre géographiquement, en passant d’un marché national à un marché européen ou international ;
• cibler de nouveaux segments de clientèle, comme des particuliers, des professionnels ou de nouveaux profils de consommateurs.

Attention ! Même si le produit reste le même, il est souvent nécessaire d’adapter certains éléments, comme :

• le packaging ;
• la communication ;
• le positionnement marketing ;
• le réseau de distribution.

Ce choix demande donc des investissements importants.

Il faut aussi rester prudent. En cherchant à se développer sur un marché qu’elle connaît moins bien, l’entreprise doit s’adapter à de nouvelles règles, à de nouveaux comportements d’achat et parfois à une concurrence différente.

Cela peut notamment poser plusieurs difficultés :

• une mauvaise connaissance du nouveau marché ;
• une réaction forte des concurrents déjà présents ;
• une sous-estimation des coûts nécessaires ;
• un désinvestissement du marché historique.

Par exemple, les attentes des clients peuvent varier d’un pays à l’autre, les habitudes de consommation peuvent être différentes ou la concurrence peut être plus forte que prévu.

Enfin, en concentrant trop ses efforts sur ce nouveau relais de croissance, l’entreprise peut négliger ses clients actuels et perdre des positions qu’elle avait déjà acquises.

3e stratégie : le développement de produits : innover pour ses clients actuels

Le développement de produits consiste à proposer de nouveaux produits ou services à un marché que l’entreprise connaît déjà.

L’objectif est de répondre à de nouveaux besoins chez les clients existants ou de compléter l’offre actuelle.

Cette stratégie peut par exemple consister à :

• lancer une nouvelle gamme de produits ;
• proposer des services complémentaires ;
• améliorer un produit existant avec de nouvelles fonctionnalités.

Dans la plupart des cas, ce choix demande des investissements importants en recherche et développement (R&D).

L’entreprise doit aussi anticiper plusieurs points concrets :

• adapter sa production et sa distribution : il faut vérifier si elle peut fabriquer, livrer et mettre en vente cette nouvelle offre dans de bonnes conditions ;
• former ses équipes commerciales : elles doivent comprendre le nouveau produit ou service pour pouvoir bien le présenter et le vendre ;
• gérer le stockage et la logistique : une nouvelle offre peut demander plus de place, une organisation différente ou un mode de livraison spécifique ;
• éviter la cannibalisation entre les produits : le nouveau produit ne doit pas faire baisser les ventes de l’offre actuelle au point de fragiliser l’entreprise.

Plus l’entreprise s’éloigne de son cœur de métier, plus le niveau d’incertitude et d’investissement augmente. Certaines innovations peuvent nécessiter des technologies ou des compétences totalement nouvelles.

Prenons l’exemple d’une entreprise de téléphonie mobile qui vend déjà des smartphones à ses clients.

Pour continuer à se développer, elle peut décider de proposer de nouvelles offres à ces mêmes clients. Elle pourrait par exemple lancer :

• une montre connectée ;
• une application mobile exclusive ;
• un service de stockage en ligne ;
• de nouveaux accessoires pour smartphone.

L’objectif est ici d’augmenter la valeur générée par chaque client, en répondant à de nouveaux besoins sans changer de marché.

4e stratégie : la diversification : explorer de nouveaux marchés avec de nouveaux produits

La diversification consiste à proposer de nouveaux produits sur de nouveaux marchés.

Dans ce cas, l’entreprise s’aventure à la fois sur un produit qu’elle ne connaît pas et un marché qu’elle ne maîtrise pas encore.

Cette stratégie peut prendre différentes formes :

• proposer des produits complémentaires à l’offre existante ;
• se lancer sur un secteur d’activité différent ;
• développer de nouveaux services autour de son activité.

Par exemple, une entreprise de meubles pourrait décider de proposer des services de décoration d’intérieur en complément de ses produits.

L’idée serait alors de créer une nouvelle offre pour toucher de nouveaux besoins et, potentiellement, un public plus large que ses clients habituels.

Vous l'aurez compris, la diversification peut offrir de fortes opportunités de croissance, car elle permet d’explorer de nouveaux marchés en expansion.

En revanche, c’est aussi la stratégie la plus risquée, car l’entreprise cumule plusieurs incertitudes :

• un manque de connaissance du marché ;
• de nouveaux investissements à prévoir ;
• une adaptation de l’organisation interne.

Dans certains cas, les entreprises cherchent à limiter cette part d’incertitude en passant par une acquisition ou un partenariat, afin de s’appuyer sur un acteur qui possède déjà l’expertise du marché ciblé.

Pour résumer, la matrice d’Ansoff permet de visualiser 4 grandes stratégies de croissance pour une entreprise :

• renforcer sa position sur son marché actuel ;
• conquérir de nouveaux marchés ;
• développer de nouvelles offres ;
• ou combiner nouveaux produits et nouveaux marchés.

Chaque option implique des investissements et des risques différents. C’est pourquoi la matrice d’Ansoff sert avant tout à structurer la réflexion stratégique avant de prendre une décision de développement.

Comment utiliser la matrice d’Ansoff ?

Vous connaissez maintenant les 4 stratégies de croissance proposées par la matrice d’Ansoff. Mais comment l’utiliser concrètement dans votre entreprise ?

Pour cela, il est utile de suivre plusieurs étapes :

1. constituer un groupe de réflexion stratégique ;
2. situer la stratégie actuelle de l’entreprise dans la matrice ;
3. analyser les opportunités et les risques de chaque stratégie ;
4. choisir la stratégie de croissance à privilégier ;
5. construire un plan d’action ;
6. suivre les résultats et ajuster la stratégie.

Voyons maintenant ces étapes plus en détail.

Étape 1 : constituer un groupe de réflexion stratégique

La première étape consiste à réunir les bonnes personnes pour analyser les options de croissance.

La réflexion stratégique ne doit pas être menée seul. Il est préférable de constituer un petit groupe de travail composé de personnes capables d’apporter une vision complémentaire.

Ce groupe peut par exemple inclure :

• des dirigeants ou responsables d’activité ;
• des responsables marketing ou commerciaux ;
• des profils financiers ou stratégiques ;
• un chef de projet chargé de piloter l’analyse.

L’objectif est d’avoir une vision globale de l’entreprise et de ses opportunités de croissance.

Étape 2 : situer la stratégie actuelle de l’entreprise dans la matrice

Avant d’envisager une nouvelle stratégie, il faut d’abord comprendre où se situe votre entreprise aujourd’hui.

Concrètement, il s’agit d’identifier :

• les produits ou services que vous proposez actuellement ;
• les marchés sur lesquels vous êtes déjà présent ;

Cela permet de positionner votre activité dans la matrice et de mieux comprendre le point de départ de votre stratégie de croissance.

Étape 3 : analyser les opportunités et les risques de chaque stratégie

Une fois votre position actuelle identifiée, vous pouvez analyser les 4 stratégies de la matrice.

L’idée est de comparer chaque option selon plusieurs critères, comme le potentiel de développement, le niveau d’investissement à prévoir, les ressources à mobiliser et le degré d’incertitude.

Cette analyse permet de comparer les différentes options de développement de manière plus rationnelle.

Étape 4 : choisir la stratégie de croissance à privilégier

L’étape suivante consiste à sélectionner la ou les stratégies les plus pertinentes pour votre entreprise.

Dans certains cas, une entreprise choisira de se concentrer sur une seule stratégie. Dans d’autres situations, il peut être pertinent de combiner plusieurs stratégies afin de répartir les risques.

Par exemple, une entreprise peut :

• renforcer sa présence sur son marché actuel ;
• tout en développant progressivement une nouvelle offre.

Cette approche permet souvent d’équilibrer croissance et sécurité.

Étape 5 : construire un plan d’action

Une stratégie ne devient concrète que lorsqu’elle est traduite en actions.

Une fois la stratégie choisie, il est donc nécessaire de définir :

• les actions à mettre en place ;
• les ressources à mobiliser ;
• les objectifs à atteindre ;
• le calendrier de mise en œuvre.

Ce plan d’action permet de transformer une réflexion stratégique en projet opérationnel.

Étape 6 : suivre les résultats et ajuster la stratégie

La dernière étape consiste à mesurer les résultats et à adapter la stratégie si nécessaire.

Le marché évolue en permanence. Il est donc important de :

• suivre les performances de la stratégie choisie ;
• analyser les résultats obtenus ;
• ajuster les actions si besoin.

Cette phase de suivi permet de corriger rapidement les décisions si la stratégie ne produit pas les effets attendus.

En résumé, utiliser la matrice d’Ansoff ne consiste pas seulement à choisir une case dans un tableau. L’intérêt de l’outil est surtout de structurer une réflexion stratégique de bout en bout, depuis l’analyse de la situation actuelle jusqu’au suivi des actions mises en place.

Autrement dit, la matrice aide à prendre du recul, à comparer les options avec plus de méthode et à transformer une idée de croissance en décision plus concrète pour l’entreprise.

Avantages et limites de la matrice d’Ansoff

Vous savez maintenant comment utiliser la matrice d’Ansoff. Mais une question reste importante : peut-on vraiment s’appuyer sur elle seule pour orienter une stratégie de croissance ?

En réalité, cet outil présente de vrais atouts pour clarifier une réflexion stratégique, mais il a aussi ses limites. Les connaître permet de l’utiliser avec plus de recul et d’éviter de lui faire dire plus qu’elle ne peut réellement apporter.

Les avantages de cet outil stratégique

La matrice d’Ansoff présente plusieurs atouts :

1. une prise en main simple : la matrice repose sur deux axes faciles à comprendre, les produits et les marchés ;
2. une vision globale des options de croissance : elle pousse à explorer plusieurs pistes stratégiques et pas seulement la plus évidente ;
3. un cadre de réflexion clair : le dirigeant est incité à se poser les bonnes questions sur l’évolution de son offre et de ses clients ;
4. une meilleure perception du niveau de risque : certaines stratégies sont plus sécurisées, tandis que d’autres impliquent davantage d’incertitudes.

La matrice permet ainsi de comparer différentes options de développement avant de prendre une décision.

Autrement dit, elle constitue un bon point de départ pour structurer ses choix de croissance.

Les limites de la matrice

La matrice d’Ansoff reste un outil de réflexion. Elle ne suffit pas, à elle seule, pour prendre une décision stratégique complète.

En effet, elle simplifie la réalité et ne prend pas en compte certains facteurs essentiels comme :

• les barrières à l’entrée d’un marché, par exemple la réglementation ou les contraintes administratives ;
• le niveau de concurrence déjà présent sur le marché ;
• les capacités financières de l’entreprise ;
• les compétences disponibles au sein de l’organisation.

Pour compléter l’analyse, il est donc recommandé d’utiliser d’autres outils stratégiques.

Par exemple :

• La matrice SWOT : elle permet d’identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l’entreprise afin de mieux comprendre son environnement. Pour aller plus loin, vous pouvez consulter notre article sur l'analyse SWOT.
• La matrice BCG (Boston Consulting Group) : cet outil aide à analyser la position des différentes activités de l’entreprise selon leur part de marché et la croissance du marché.
• L’analyse PESTEL : elle permet d’étudier les facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux et juridiques qui peuvent influencer l’activité. Nous avons rédigé un article complet sur l'analyse PESTEL si vous souhaitez approfondir le sujet.
• Les 5 forces de Porter : ce modèle analyse l’intensité de la concurrence et les forces qui influencent la rentabilité d’un secteur. On en parle plus en détail dans l'article sur les 5 forces de Porter.

Ces outils apportent une vision plus complète de l’environnement stratégique de l’entreprise.

Pour faire simple, la matrice d’Ansoff est particulièrement utile pour poser un cadre simple et comparer rapidement plusieurs pistes de croissance.

Son intérêt principal est donc de faciliter la réflexion, surtout lorsque l’entreprise cherche à clarifier ses options. En revanche, elle ne suffit pas à elle seule pour trancher.

Pour prendre des décisions plus solides, il est souvent nécessaire de compléter l’analyse avec d’autres outils afin de tenir compte du marché, de la concurrence et des ressources réellement disponibles.